トライアルGOはセブン-イレブンに勝てるか。未来型コンビニの勝者は誰か（窪田真之）

カナダのコンビニ大手ACT社はセブン＆アイHD買収を撤回

　7月16日カナダのコンビニ大手、アリマンタシォン・クシュタール社（以下「ACT社」と表記）はセブン＆アイ・ホールディングス（3382）への買収提案を撤回すると発表しました。ACT社が7兆円でセブン＆アイを買収すると発表してからすでに1年以上経過した後の発表です。買収撤回の理由は、「その間、建設的な買収協議が進まなかったから」です

　ACT社がやろうとしていたのは、人手を極限まで削減した都市型自動コンビニです。そこにセブン-イレブンが開発、提供する魅力的な食品を導入することで、都市型の未来コンビニで勝者になれると読んでいたようです。

　両社の協議がどのような経緯で破談になったか知りませんが、私は少しほっとしました。ACT社の主要店舗は郊外型のガソリンスタンド併設店で、今のままではコンビニ業界で勝ち残るのは難しいと考えられます。

　一方、セブン-イレブンは日本でも世界でも最強の「日本型コンビニ」ビジネスモデルを創り、進化させてきた実績があります。ACT社がセブン-イレブンを買収したいと願うのは当然ですが、セブン-イレブンにとってはACT社の子会社になるメリットは少ないと思います。

トライアルGO、首都圏に大量出店へ

　7月2日に面白いニュースが飛び込んできました。九州を地盤として成長してきたディスカウントストア「トライアルホールディングス」（141A）が首都圏に出店するというニュースです。無人に近い運営で安さを追求した小型スーパー「トライアルGO」を大量出店するという計画のようです。

　トライアルHDは、7月1日に買収を完了した西友の物流網、製造拠点を活用して一気に首都圏を攻略する方針です。

　西友の魅力的な食材と、トライアルが持つ未来型店舗を組み合わせて生みだす「トライアルGO」は、首都圏のコンビニにとって重大な脅威になると考えられます。ACT社によるセブン－イレブンの買収計画と酷似しています。迎え撃つセブン-イレブンは、王者の余裕でトライアルGOに対抗できるでしょうか？

あらゆる挑戦を退けてきたセブン-イレブンの歴史

　近年、セブン-イレブンにかつての活力がなく少し心配しています。それでも私は同社に息づくDNAを高く評価しています。セブン-イレブンを脅かす存在は過去にたくさんありました。セブン-イレブンはビジネスモデルを進化させ続けることで、あらゆる挑戦をはねのけてきました。トライアルGOの挑戦もさらなる進化によって乗り越えると思います。

　そう考える理由を詳しく話す前に、まず私が見てきたセブン-イレブンの歴史、コンビニ最強のビジネスモデルを創りあらゆる挑戦をはねのけてきた歴史を振り返ります。

【1】簡単に真似できない地域独占型ビジネスモデル

　セブン-イレブンの創業は1973年、イトーヨーカ堂の子会社として「コンビニの父」鈴木敏文氏（現セブン＆アイHD名誉顧問）によってスタートしました。1970年代に「あらゆる便利を生みだす」というコンセプトで急成長しましたが、1980年代になると他業態からコンビニへの参入が増えてコンビニ乱戦の時代となりました。

　そうした中、セブン-イレブンは業界トップの商品開発力と効率経営を続けることで、常にコンビニ最強の地位を維持してきました。形だけマネしたコンビニが全国で大量出店されても、提供される商品とサービスの質の違いから、セブン-イレブンの地位が揺らぐことはありませんでした。

　セブン-イレブンというビジネスモデルは、店舗だけで成り立っているわけではありません。真夜中でも製造を続ける専用の供給工場や、日に4回の配送をこなす物流網をつくり、特定地域を囲い込んで集中出店することで成り立っています。セブン-イレブンはいわば「装置産業」です。そっくりの店舗を造っても、中身の違いがはっきり出てしまうわけです。

　例えば、おにぎり一つとっても当時は品質と鮮度の違いがはっきり出て、消費者は無意識のうちにセブン-イレブンに向かうようになっていました。

　1990年代以降、大量出店されたコンビニが整理淘汰（とうた）されるようになっても、セブン-イレブンの成長は続きました。そうした中、強力なライバルとしてローソンとファミリーマートが育ってきました。この2社は、セブン-イレブンに近い強力なビジネスモデルを創り上げましたが、それでも現在もセブン-イレブンにはかないません。

　2025年2月期の全国平均日販で見ると、セブン-イレブンは69万2,000円で、ローソン（57万4,000円）、ファミリーマート（57万3,000円）に10万円以上の差をつけています。

【2】ジャンクフードからセブンプレミアムへ、若者から高齢者層へ

　セブン-イレブンのビジネスモデルのすごさは、時代の流れに合わせて変わっていく力です。毎日、毎年少しずつ商品を入れ替えていって10年後にはまったく違う店舗になっています。

　いまから30年以上前、団塊ジュニア世代が20代だった頃、セブン-イレブンは20代若者向け「ファストフード」中心に展開していました。ところが、団塊ジュニア世代が30代、40代と年齢が上がるに従ってビジネスの中心を家庭食や日用雑貨にシフトし「セブンプレミアム」という強力ブランドをつくり出しました。

　かつて「ジャンクフード」のイメージで見られていたコンビニが、プレミアム・ブランドの供給基地として見られるまで変わりました。その結果、40代、50代の女性の買い物が増え大手スーパーの牙城を切り崩しました。人口ピラミッドの変化に対応したセブン-イレブンの進化が、国内でコンビニが成長し続ける原動力になりました。

　セブン-イレブンの強さは、現場の声、販売データを重視し、需要密着の商品開発を続けていることにあります。売れない商品は徐々に販売スペースが縮小し、最後には撤去されます。代わりに新しい商品が常に入ってきて、売れればスペースが拡大します。

　毎日見ていると何も変わっていないように見えるセブン-イレブンの商品が、1年たつと大きく変わっていることに気付きます。

　そうした現場主導の強さが、AT社設置、エアーカーテン導入、入れたてコーヒー、店内揚げたてカレーパンなどの成功につながっています。廃棄ロス削減のために、ポテトサラダからきゅうりを除く、パウチパックを導入するなどの機動力が優れていました。一方、失敗したサービスや商品の撤去は早く、店舗魅力を最大限に維持しています。

　小売業において、5年、10年の長期に起こる需要構造の変化を、前もって正確に予測することは困難です。セブン-イレブンは毎日の販売データを見ながら、商品戦略を毎日少しずつ見直していくことで、結果的に5年、10年の大きな構造変化に的確に対応しています。

【3】セブン-イレブン一本で勝負を続けた強み

　ローソンやファミリーマートがセブン-イレブンに近いビジネスモデルをつくって追随していますが、平均日販で大きく離されている状況は変わりません。

　ローソンは強力なライバルですが、セブン-イレブンに追いつけていない理由の一つに、次々と新業態をつくったことがあると考えています。コンビニにプレミアム商品が求められる時代になり、ローソンはプレミアム・ブランドを提供する「ナチュラル・ローソン」を立ち上げました。

　ところが、それが従来のローソンと競合するため、大量出店するのが難しくなりました。一方、ナチュラル・ローソンがあるために、従来のローソンのプレミアム・ブランド化が難しくなりました。

　小売業で、既存店舗の競争力が落ちてくると、安易に新業態を立ち上げて対応する魅力にかられることがあります。それが、往々にして多角化の失敗につながっています。

　セブン-イレブンは、新業態を一切つくることなくセブン-イレブン一本に絞って、取扱商品のプレミアム化を進めました。その成果で全国の全店舗で「セブンプレミアム」を育てて販売することに成功しました。

　ファミリーマートも健闘していますが、次々と競合コンビニを買収、経営統合して成長してきたため、ブランド統合にしばらく手間取りました。

【4】海外でも通用した日本型コンビニ

　セブン-イレブンは、海外でも日本と同じ「装置」をつくり上げてエリア集中出店する戦略をとりました。それが、海外でも高収益をあげる秘訣（ひけつ）となってきました。

　ファミリーマートは、台湾や韓国、タイなどに積極的に出店してきましたが、ファミリーマート単独での進出とはしませんでした。現地の大手小売業と合弁で展開することを基本としてきました。そのため、ファミリーマートというビジネスモデルの移管とはならず、現地企業との折衷モデルとなりました。

　韓国では、合弁相手との経営方針をめぐる対立から、撤退の憂き目にあっています。ローソンもまだ海外ではセブン-イレブンのような成功が得られていません。